Kto myśli w teatrze publicznym o rozwoju widowni? Są przecież słupki frekwencji, rozliczenia dochodów i przychodów, bieżące problemy artystyczno-organizacyjne i tym podobne… – Oczywiście, być muszą, i czasem nawet powinny spędzać sen z powiek teatromanów. Ale czy to istota pracy w teatrze jako żywej instytucji kultury? Teatr publiczny powinien kierować się gruntownie opracowaną i z dnia na dzień wypełnianą misją społeczno-obywatelską. Bieżące kwestie, takie jak sprzedaż biletów czy wydatki na kampanie reklamowe to tymczasowe zadania dla urzędników, teatr zaś wymaga myślenia perspektywicznego, długofalowego – zwłaszcza jeśli chodzi o głównego partnera, czyli widza. Rozwój widowni teatralnej to nie działka marketingu czy promocji, ani też wąsko pojętej edukacji teatralnej. To długotrwały proces wspólnotowego działania artystów i odbiorców, wymagający interdyscyplinarnego podejścia decydentów. Aby dobrze planować pracę artystyczną, najpierw koniecznie trzeba odpowiedzieć na pytania dotyczące samej widowni: skąd przychodzą, kim są i dokąd powinni zmierzać we wspólnym rozwoju z twórcami. 
Definiując rozwój widowni w sposób najbardziej treściwy, można powiedzieć, że jest to: ZARZĄDZANIE RELACJAMI POMIĘDZY ORGANIZACJĄ A PUBLICZNOŚCIĄ. Obejmuje to szereg zintegrowanych działań z zakresu programu, organizacji pracy artystycznej, edukacji, promocji oraz obsługi widza. Rozwój widowni ułatwia publicznej organizacji kulturalnej zbalansowanie celów społecznych, zachowanie finansowej stabilności oraz twórczej ambicji. Przede wszystkim powinien on niejako wynikać z misji, a więc być solidnie zaplanowany i realizowany długoterminowo. Musi też zatem dotyczyć nie tylko istniejących, ale także przyszłych odbiorców. Inaczej pisząc, można by określić rozwój widowni jako zestaw aktywności zmierzających do kreowania oraz zaspokojenia potrzeb odbiorców, a także umocnienia z nimi społecznych więzi. 
Dobry plan to nie bieżące, doraźne zabiegi inżynierii marketingowej, tzw. „PR last minute” czy „after PR”… To ciągle aktualizowana, rozbudowana strategia działania zgodna z misją wypracowaną wspólnie z pracownikami. Misja to kluczowa sprawa instytucji. Plan strategiczny powinien być powszechnie znany i akceptowany w całej organizacji – nie chodzi tylko o ogólne spotkania, podczas których przekazuje się ważne komunikaty, ale o regularne rozmowy, prawdziwy dialog z pracującymi. Strategia musi być oparta na sprawdzonych danych, a nie założeniach czy intuicji (tradycyjne argumenty ludzi kultury, czyli: „tak czuję”, „tak mi się wydaje”, nie sprawdzą się w kierowaniu rozwojem widowni). Złożony proces planowania zakłada płynne i procesowe przechodzenie przez następujące etapy: MISJA -> ANALIZA -> STRATEGIA -> CELE -> MONITORING -> DZIAŁANIA. Misja to przełożenie wyższych celów i ambicji instytucji kulturalnej na cele ogólne widowni. Cenne jest bezpieczne oraz intelektualnie i społecznie podbudowane planowanie co najmniej roczne – trudno przecież budować spójny program, kiedy na ostatnią chwilę wpadają pomniejsze wydarzenia „od sasa do lasa”. Powinna być połączeniem „szczegółowych” misji: artystycznej, edukacyjnej, finansowej, eksperymentalnej, wizerunkowej, socjalnej i społecznościowe. Dopiero po wspólnotowym uzgodnieniu misji, a nie jej odgórnym narzuceniu, można przejść do analizy. Bezcenną wartością dla kultury pracy jest utożsamienie całego zespołu z misją, poczucie współodpowiedzialności za wyznaczony program oraz konkretne działania. Jeśli stałymi wymówkami osób z zespołu (które często swoją pracę traktują bardziej jak honorową posadę) są stwierdzenia: „no nie, my nie jesteśmy od tego”, „nie mamy na to czasu” lub „to się nie liczy, nas i tak nikt nie słucha”, to rozwój widowni właściwie jest zablokowany. W samym analizowaniu nie chodzi tylko o tabele wydarzeń, raporty frekwencji i sprzedaży. Analiza widowni to kompleksowe badanie polegające na zebraniu wielu informacji o obecnej sytuacji w organizacji kultury. Powinna być przeprowadzana zarówno na zewnątrz, w kontakcie z odbiorcami, jak i wewnątrz (badanie nastawienia pracowników i ich wzorców komunikacji z widzem). Dzięki dobrze przeprowadzonej analizie można zidentyfikować możliwości i bariery instytucji, określić jej społeczny potencjał. Oczywiście analiza zwyczajów i reakcji widowni nie może wynikać z jednej rozmowy, recenzji czy maila ze skargą. To długotrwałe zbieranie danych ilościowych i jakościowych. Podczas analizy dobrze byłoby zrobić świecki, a więc niemiłosierny rachunek sumienia, czyli zadać sobie kilka podstawowych pytań: jaki jest typ działań instytucji?, co obecnie robi się w organizacji, by trafić do nowych widzów i jak bardzo jest to efektywne? w jaki sposób działania informacyjne i edukacyjne łączą się z pozyskiwaniem odbiorców? jak działają „punkty kontakty” z odbiorcami (kasa biletowa, obsługa widowni, prakingowy)? Dopiero potem można przejść do badania widowni. Analiza grup odbiorców musi uwzględniać dane demograficzne i geograficzne (wiek, miejsce zamieszkania) i komunikacyjne (skąd widzowie pozyskali informację o wydarzeniu i co ich skłoniło do wizyty). Poza tymi podstawowymi informacjami, istotne jest też to, kiedy i jak odbiorcy rezerwują bilety oraz jakie mają nastawienie do biletowych wydatków – to pozwoli racjonalizować politykę cenową. Do analizy można stosować np. takie narzędzia jak PESTLE czy SWOT. Dopiero po tak rozbudowanych badaniu można przejść do segmentacji widowni (demograficznej, wg postaw czy zachowań), a następnie do rozpisania spójnej strategii i konkretnych celów. Wypada zawsze, przy okazji każdego wydarzenia lub grupy wydarzeń – pamiętać, że jeśli nie zostanie ustalony cel, to niemożliwe będzie zdefiniowanie priorytetowych grup odbiorców, a tym samym nie uda się poszerzenie grona widzów. Po tym długotrwałym i najczęściej bolesnym etapie następuje już tylko regularny monitoring i wykonywanie zaplanowanych, szczegółowych działań. Najbardziej efektywną kolejnością wypełniania pracowniczych obowiązków w instytucji kultury jest następujący ciąg: „sprawdzaj -> identyfikuj -> planuj -> działaj”. Niestety, w wielu organizacjach w Polsce ten schemat stoi na głowie lub w ogóle nie funkcjonuje, co skutkuje siermiężnością programu, sobiepańskimi politykami i marną frekwencją. 
Rozwój widowni to długofalowe i dobrze zaplanowane wzbogacanie kompetencji kulturowych obecnych widzów, a także zwiększanie aktywnego uczestnictwa w kulturze wśród grup, które jeszcze nie dotarły do danej instytucji, choć prawdopodobnie mogłby być jej programem zainteresowane. W kierowaniu rozwojem widowni niezbędne są: zespołowa praca oraz integralność działań artystycznych, edukacyjnych, promocyjnych i obsługowych. A już wiesieńkami na torcie są cierpliwość i wyrozumiałość wobec odbiorców.
inspiracje: ADESTE.
powszechnym okiem 